Einfältig ist, wer in der Verkehrung, Verwirrung und Verdrehung aller Begriffe allein die schlichte Wahrheit Gottes im Auge behält, wer nicht ein Dipsychos, ein Mann zweier Seelen ist, sondern der Mann des ungeteilten Herzens. Weil er Gott kennt und hat, darum hängt er an den Geboten, an dem Gericht und an der Barmherzigkeit, die täglich neu aus Gottes Mund gehen. Nicht gefesselt durch Prinzipien, sondern gebunden durch die Liebe zu Gott ist er frei geworden von den Problemen und Konflikten der ethischen Entscheidung. Sie bedrängen ihn nicht mehr. Er gehört ganz allein Gott und Gottes Willen. Weil der Einfältige nicht neben Gott auch auf die Welt schielt, darum ist er imstande frei und unbefangen auf die Wirklichkeit der Welt zu schauen. So wird die Einfalt zur Klugheit.
Klug ist, wer die Wirklichkeit sieht, wie sie ist, wer auf den Grund der Dinge sieht. Klug ist darum allein, wer die Wirklichkeit in Gott sieht. Erkenntnis der Wirklichkeit ist nicht dasselbe wie Kenntnis der äußeren Vorgänge, sondern das Erschauen des Wesens der Dinge.
[...]

In dem tatsächlichen das Bezeichnende zu erkennen ist Klugheit. Der Kluge kennt die begrenzte Empfänglichkeit der Wirklichkeit für Prinzipien; denn er weiß, dass die Wirklichkeit nicht auf Prinzipien aufgebaut ist, sondern in dem lebendigen schaffenden Gott ruht. So weiß er auch, dass der Wirklichkeit nicht mit den reinsten Prinzipien, aber auch nicht mit dem besten Wollen zu helfen ist, sondern nur mit dem lebendigen Gott. Prinzipien sind Werkzeuge in der Hand Gottes, die bald als untauglich weggeworfen werden. Der befreite Blick auf Gott und auf die Wirklichkeit, wie sie in Gott allein Bestand hat, vereinigt Einfalt und Klugheit. Es gibt keine rechte Einfalt ohne Klugheit und keine Klugheit oder Einfalt.

[...]

Mit ungeteiltem Blick auf Gott und auf die Wirklichkeit der Welt zu schauen vermag kein Mensch, solange Gott und die Welt zerrissen sind. Es bleibt bei aller Bemühung doch ein Schielen von einem zum anderen. Weil es aber einen Ort gibt, an dem Gott und die Weltwirklichkeit miteinander versöhnt sind, darum und darum allein ist es möglich, Gott und die Welt mit demselben Blick ins Auge zu fassen. Dieser Ort liegt nicht irgendwo jenseits der Wirklichkeit im Reiche der Ideen, sondern er liegt mitten in der Geschichte als göttliches Wunder, er liegt in Jesus Christus, dem Weltversöhner. [...]
Wer Jesus Christus ansieht, sieht in der Tat Gott und die Welt in einem, er kann fortan Gott nicht mehr sehen ohne die Welt und die Welt nicht mehr ohne Gott.

Ich lese gerade das Buch authentische Führung – Leiterschaft in Balance von Paul Ch. Donders.

Im ersten Kapitel geht es viel um die Grundlage für den Leiter mit der Balance zwischen Charakter und Fachkompetenz und Menschen- und Ergebnisorientierung zurecht zu kommen. Ziel hierfür ist es in einem Gleichgewicht zu stehen.

Er beschreibt an einem Punkt 4 Möglichkeiten um in dem jeweiligen Bereich zu wachsen.

Spannungsfelder “Ergebnis-Mensch” + “Charakter-Fachkompetenz”

Demut

Dienstbereitschaft oder auch der “Mut zu dienen” ist nötig, wenn man Menschen fördern will. Als Leiter widmet man den Mitarbeitern einen Teil seiner Zeit, die man ebenso gut auch in der eigenen Karriere investieren könnte.

Disziplin

Ohne Disziplin wird man nicht ans Ziel gelangen. Man benötigt Disziplin, um seine Aufmerksamkeit auf den Prozess zu richten und die richtigen Schritte zu unternehmen. Auch ein Leiter muss Disziplin üben, denn nur unter dieser Voraussetzung kann er von seinen Mitarbeitern ebenso Disziplin und gute Ergebnisse erwarten.

Kommunikation

Menschen fördern, coachen, anleiten – all das kann nur durch Kommunikation geschehen. Der Leiter unterstützt seine Mitarbeiter in der Entwicklung ihrer Fähigkeiten. Die Weitergabe von Fachkompetenz ist eine gute Möglichkeit, um seine Kommunikationsfähigkeiten auszubauen.

Management

Management bedeutet, Menschen dazu zu befähigen, selbständig zu den richtigen Ergebnissen zu gelangen und sich in ihrem Arbeitsumfeld weiterzuentwickeln. Hier spielen Themen Zielfindung, Strategie-, Organisations- und Strukturentwicklung eine besonders wichtige Rolle.

Jeder Leiter ist einzigartig und besitzt eine einzigartige Kombination von Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmalen und Werten. Das bedeutet jedoch auch, dass er in der Entwicklung seiner Führungskompetenz wahrscheinlich zu einem der vier Wachstumsbereiche neigt. Dennoch liegt es in seiner Verantwortung als Leiter, diese vier Wachstumsbereiche ausgewogen zu verfolgen.

Über die letzten Monate hinweg, habe ich immer wieder einige Kapitel aus dem Buch “Next Generation Leader – was man wissen muss, wenn man die Zukunft gestalten will” von Andy Stanley zusammengefasst.

Hier gibts die Übersicht:

1. Auf Stärken konzentrieren
2. Die ureigene Sache finden
3. Mut – als Erster handeln
4. 3 Formen von Mut
5. Mit der Ungewissheit zurecht kommen
6. Coaching
7. Charakter, Werte und Überzeugungen
8. Der Weg zum Charakter

Die Artikel zusammengefasst könnt ihr hier downloaden:

Die Tatsache, dass Menschen einem folgen, heißt noch nicht, dass man es wert ist, dass sie folgen.

Oft ist man versucht, das Maß von Erfolg oder göttlichem Segen oder beidem daran abzulesen, wie viele Menschen einem anhängen. Die Sache ist aber die, dass Jesus gegen Ende seines Wirkens weniger Nachfolger hatte.

Um als Leiter einen Erfolg zu haben, muss man dafür vorbereitet sein, eine gewisse Reife muss entwickelt sein – mit Leiterschaft muss verantwortlich umgegangen werden. Man kann die Fähigkeit der Leiterschaft als ein Geschenk ansehen, es ist nämlich ein Geschenk. Doch ein Geschenk zu besitzen und mit dem Geschenk verantwortlich umzugehen, sind zwei unterschiedliche Paar Schuhe. Für Autos, Taschenmesser und Handy gibt es Bedienungsanleitungen, aber keine Reifetests für den Besitzer.

Die Fähigkeit des Führen von Menschen schleudert gelegentlich soweit nach vorne, dass es die Fähigkeit übersteigt mit dem Tempo und mit den Zwängen des Erfolgs umzugehen. Die Gaben werden einem Türen öffnen. Der Charakter aber entscheidet, was man tut, wenn sich die Türen erst geöffnet haben.

Daher muss ein Leiter sich gezielt Zeit für seine Seele, für sein Herz nehmen. Zeit geben den eigenen Charakter zu entwickeln.

Als erstes kann helfen sich mit dem Ende zu befassen. Was sollen die besten Freunde bei der Beerdigung sagen? Und die Kinder? Und der Ehepartner? Was sollen die Kinder den Enkelkindern über einen erzählen? Wie sollen die Menschen, die einen am besten kannten, das Leben beschreiben. Mit anderen Worten: Was will man sein?

Dabei kann helfen für sich von Vorne rein festzulegen, was für einen selbst Erfolg ist. Damit der Charakter gebildet wird, ist es wichtig den Erfolg darin zu definieren, wer man ist und wie man die Menschen um einen herum behandelt. Dazu kann ein Wertekodex helfen: verfügbar, verantwortlich, verlässlich, großzügig, aufrichtig, loyal, lauter, einfühlsam und durchschaubar.

Wenn wir dann z.B. einen Vortrag halten und die Familie vernachlässigen, dann ist das nicht nur falsch oder eine falsche Priorität – sondern es ist der Gegensatz von Erfolg: Versagen.

Als zweites ist es hilfreich die Werte öffentlich zu machen. Charakter ist etwas persönliches, aber keine Privatsache. Jeder, den man kennt, hat einen Meinung über einen selbst. Warum also nicht die anderen wissen lassen, was man für eine Person werden will. Das stärkt einen selbst, ist es ein verstärkter Ansporn, jedes Verhalten zu überprüfen, dass einen dazu bringen könnte, die Grenzen zu überschreiten.
Der Charakter scheint immer durch. Warum sollte man also nicht darüber reden?

Der Ehrliche geht aufrichtig und sicher seinen Weg; ein Unehrlicher zerstört sich selbst durch seine Falscheit – Sprüche 11,3

Menschen führen kann man auch ohne Charakter. Doch Charakter macht einen zu einer Führungspersönlichkeit, die es wert ist, dass man ihr folgt.
Die Erfolge einer Führungskraft werden ihren Namen bekannt machen. Der Charakter wird bestimmen, was die Menschen mit diesem Namen verbinden.
Die Gaben und die Zielstrebigkeit mögen das Potenzial beherrschen, aber es ist der Charakter, der darüber entscheidet, welches Vermächtnis ein Leiter hinterlässt.
Die Menschen, die sich entscheiden, einem zu folgen, wollen, dass sie es auch wert sind. Sie beurteilen sie nicht so sehr danach, wohin geführt wurde, sondern wie geführt wurde.

In einer großen Studie unter Führungspersönlichkeiten wurde gefragt, welche Merkmale eine Führungskraft haben sollte, die es wert ist, dass man ihr folgt. Auf Platz eins stand “Aufrichtigkeit”. Das hat etwas mit Charakter zu tun.

Eine kurze Definition von Charakter lautet:

Charakter ist der Wille, das Richtige zu tun, selbst wenn es schwer fällt.

Den Willen zu haben – also Charakter zu haben, das Richtige zu tun, bringt eine menge Vorentscheidungen mit sich. Es muss vorher geklärt werden, was richtig und falsch ist. Eine Führungskraft mit Charakter wird dann unabhängig von eigenen Gefühlen, Intuition, Wirtschaftlichkeit, aktuellen Trends und, in den Augen mancher Leute, auch unabhängig vom gesunden Menschenverstand Entscheidungen fällen, die richtig sind.
Und genau das trennt Leute mit Charakter von denjenigen mit guten, aber verhandelbaren Absichten.

Es wird aber Zeiten geben, in denen der Weg zum Ziel und die eigenen Werte in einem Konflikt stehen. “Der Zweck heiligt die Mittel”, wird oft gesagt, aber das bedeutet Kompromisse zu machen. Es wird tausend Gründe geben, warum etwas die Gelegenheit des Lebens ist. Wenn man aber Vorentscheidungen gefällt und Überzeugungen entwickelt hat, wird es zwischendurch immer wieder eine leise Stimme geben, die kommentarlos sagt: “Das ist nicht richtig.”
Führungsaufgaben zu übernehmen und zugleich die Person zu sein, die man gerne sein möchte, lassen sich nicht immer miteinander vereinbaren.

Je höher eine Person in ihren Führungsaufgaben wächst, desto mehr besteht die Gefahr Kompromisse zu machen. Erfolg bringt den unerwarteten Druck mit sich, den Erfolg beizubehalten. Diesen Erfolg werden die Menschen um einen herum, dann auch als selbstverständlich ansehen. Erfolg beizubehalten erfordert eine Strategie, oft auf Kosten der eigenen Werte und Überzeugungen.

Mit Charakter zu führen heißt nicht, das Richtige zu tun, um die Konsequenzen zu meiden. Führungsleute, die die Loyalität der Mitarbeiter verdienen und erhalten, tun das Richtige, weil es das Richtige ist. Tugend ist kein Mittel zum Zweck. Sie ist der Zweck.

Jeder, der Führungsverantwortung übernimmt, trägt zwei Abzeichen: ein sichtbares und ein unsichtbares. Das sichtbare ist die Position und der Titel. Das unsichtbare ist die moralische Autorität.
Die Position veranlasst Menschen in der Organisation, einem zeitweilig ihre Hände zu leihen. Doch die moralische Autorität wird sie inspirieren, mit dem Herzen dabei zu sein. Moralische Autorität ist die Glaubwürdigkeit, die man sich verdient, wenn das Handeln mit dem Reden übereinstimmt. Die Übereinstimmung von Überzeugungen und Verhalten macht eine Führungskraft überzeugend.

In dem vierten Kapitel geht es um das Thema Coaching.

1. Ich komme mit Coach weiter und schneller voran als alleine
2. Ein effektiver Coach muss nicht unbedingt mehr Fähigkeiten besitzen als derjenige, den er trainiert.

Ohne Coaching wird man in keinem Lebensbereich das Potenzial maximieren. Man mag gut sein. Vielleicht sogar besser als die meisten. Aber ohne Input, ohne Urteil von außen wird man nie so gut sein, wie man könnte.

Dabei spielt das Alter keine Rolle. Je älter man wird, desto dringender brauch man einen Coach. Alter und Erfahrung haben es an sich, dass man in einen Trott verfällt. Man macht immer dasselber, immer auf diesselbe Art und niemand spornt einen zur Veränderung an.

Der Mensch an sich ist dazu veranlagt, sich an anderen Menschen zu messen. Ein guter Coach misst die Leistung an dem Potenzial. Er hilft die Leistung an den eigenen Stärken zu messen und nicht an denen anderer Leute.

Ein Coach in Sachen Führung ist aber nicht zu vergleichen mit einem Coach im Sport. Er ist viel mehr hinter den Kulissen, vor und nach dem Spiel tätig. Dabei gibt es drei Rollen:

• Beratung:
  Hier hilft der Coach, die Gegenwart zu bewerten, damit in der Zukunft effektiver gehandelt werden kann
• Consulting:
  Coaching ist typischerweise eher mittel- oder langfristig angelegt. Zentrales Thema ist, im Gegensatz zu Consulting, nicht das Lösen von Problemen. Coaching konzentriert sich vielmehr auf Leistungssteigerung.
• Mentoring:
  Coaching umfasst alle Komponente von Mentoring. Der Hauptunterschied ist, dass der Coach häufig die Initiative ergreift. Er ist pro-aktiv und steht beobachtend mitten im Geschehen. Er tut alles um ein Vorankommen zu gewährleisten.
Tags: Bücher, Coaching, führen, Leiterschaft, Notizen
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Wie kann man bei Ungewissheit Klarheit verbreiten und trotzdem Schritte nach vorne machen?

1.Der Sicherheitsquotient
Dazu muss man vorherige Entscheidungen reflektieren und schauen wieviel Sicherheit man vorher hatte. Am günstigsten ist es, wenn man eine Entscheidung denkt, die sich als richtig erwiesen hat. Wie sicher war man sich vorher? 100% sicher? 50%? An welcher Stelle konnte man damals mit gutem Gefühl den Schalter umlegen?
Wie ist es bei falschen Entscheidungen? War man sich da weniger sicher, oder womöglich mehr?

2.Der Unsicherheit selbstbewusst Ausdruck verleihen
Auf der Führungsebene sind wir immer versucht, vorzugeben, dass wir mehr wissen, als wir tatsächlich tun. Wir fürchten, die Menschen werden uns nur folgen, wenn wir uns allwissend geben. Ganz oft kommt man dann in die Gefahr etwas vorzutäuschen. Die pfiffigen Personen um uns herum werden das aber ganz schnell merken.

Unsicherheit enthüllt einen Mangel an Kenntnis. Heuchelei enthüllt einen Mangel an Charakter.

Wir dürfen unseren Mangel an Gewissheit also zum Ausdruck bringen. Dies sendet auch eine Botschaft an andere Leiter. Es ist in unser Organisation in Ordnung, etwas nicht zu wissen. Das führt zu einem freien Gedankenaustausch, zu einer lernenden Organisation. Dies führt zu Aufrichtigkeit und Durchsichtigkeit.

Selbstbewusst kann man damit umgehen, in dem man erkennbar gibt, dass man sich bemüht. “Ich weiß es nicht, aber ich finde es ganz bestimmt heraus.”

Folgende Sätze können dafür gebraucht werden.

• “Im Augenblick weiß ich es nicht, aber ich bin sicher, wir bekommen es heraus.”
• “Im Augenblick weiß ich es nicht, aber bis es soeit ist, dass wir uns der Sache annehmen, werden wir gewiss eine Antwort haben.”
• “Ich weiß es nicht, aber gemeinsam mit Euch als Mitarbeiter, kommen wir mit Sicherheit zu einer Lösung.”
• “Ich weiß es nicht. Ich habe das noch nie gemacht. Aber ich denke, wir können uns der Herausforderung stellen.”

Als kein Heucheln! Man ist nicht in einer Führungsposition, weil man alles weiß. Allwissenheit ist keine Vorbedingung. Selbstvertrauen aber wohl. Die Unsicherheit mit Selbstvertrauen Ausdruck verleihen. Dadurch wird das Selbstvertrauen der Menschen, die einem folgen geweckt.

3.Rat suchen
Die Qualität eines Leiters bedeutet nicht, einsam alleine Entscheidungen zu fällen. Es geht darum zu Entscheidungen zu stehen, wenn sie gefällt wurden. Jedes Kind fragt, wenn es etwas nicht weiß. Deswegen muss gefragt werden.
Übereinstimmung schafft Vertrauen angesichts von Ungewissheit. Wenn Leute, die wir schätzen uns zustimmend zunicken, dann steigt unser Selbstvertrauen.

4.Erfolg an Toren messen, nicht an der Strategie

Jeder Trainer geht ins Spiel zu gewinnen. Er hat einen Plan, muss aber bereit sein, diesen Plan spontan umzuwerfen. Das Ziel ist zu gewinnen und nicht die Strategie durchzuziehen. Es geht um das Ziel, um die Vision.
Klarheit der Vision gleicht Unsicherheit in der Planug aus. Wenn man klar und zuversichtlich auf das Ziel zusteuert, kann man ruhig ein paar Umwege in Kauf nehmen. Pläne ändern sich, Visionen bleiben dieselben.

Zusätzlich drückt sich Klarheit der Vision in eine größere Bereitschaft aus, entschlossene in unsichere Bereiche voranzugehen. Wenn ich davon überzeugt bin, dass etwas sein muss, bin ich bereit, die Chance zu ergreifen.

Pläne mit Bleistift notieren. Die Vision mit Tinte.

Tags: Bücher, führen, Klarheit, Leiterschaft, Mut, Notizen, Unsicherheit
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Führungspersönlichkeiten lieben den Fortschritt. Nichts ist entmutigender irgendwo gestrandet zu sein, wo es nicht mehr weitergeht. Fortschritt setzt aber Veränderung voraus.
Menschen in Organisationen, Firmen und Gemeinden wünschen sich Stabilität. Veränderung und Fortschritt wird da oft als Widerspruch angesehen.
Eine Führungspersönlichkeit kann das aber nicht akzeptieren. Den Status quo zu akzeptieren heißt ein Todesurteil anzunehmen. Der letzte Satz einer sterbenden Gemeinde ist: “Das haben wir schon immer so gemacht..”.

Führungspersönlichkeiten stellen in Fragen, was ist – im Interesse von etwas, das sein könnte und sein sollte. Das zu erkennen macht noch niemanden zu einer Führungspersönlichkeit. Die Führungsrolle fällt dem zu, der den Mut hat, nach seinen Erkenntnissen zu handeln. Mut ist eine unabdingbare Eigenschaft.

Derjenige der als Erster zu neuen Ufern aufbricht, ist ein Anführer und hat Mut. Mut ist die Grundlage für Führungsverantwortung.

Neben der Aufgabe den Status quo zu hinterfragen, hat die Führungsperson die Aufgabe die Menschen an Orte zu führen, an denen sie bisher noch nicht waren. Meistens müssen die Menschen sogar dorthin geführt werden, wo man selbst noch nicht war. Da ist es selbstverständlich, dass Menschen Angst haben. Genauso wie bei Betreten eines dunklen Zimmer, dass man bisher nicht kennt. Führen erfordert den Mut, im Dunkeln zu wandern.
Angst widersetzt sich der Logik, die Menschen um einen herum werden auf viele logische Informationen und Argumente nicht reagieren. Daher ist die Art, wie eine Führungsperson auf Dunkelheit reagiert, entscheidend ob die Menschen ihm auch die Führung anvertrauen oder nicht.

Mut ist nicht das Fehlen von Angst. Mut setzt Angst voraus. Hätten wir beispielsweise gewartet, bis die Angst verschwindet, bevor wir das erste Mal vom Sprungbrett ins Wasser tauchten, dann stünden wir heute noch da.

Mut hat auch etwas mit Risiko zu tun. Oft muss das Risiko eingegangen werden auch Fehlschläge zu machen. Führungspersonen leben leichter damit es versucht zu haben und gescheitert zu sein, als es gar nicht erst versucht zu haben.
Durschnittsmenschen haben Angst davor, eine neue Chance zu ergreifen. Führungspersonen haben Angst davor, sie zu verpassen.

Man kann nicht führen ohne Risiko einzugehen. Man geht kein Risiko ein, wenn man keinen Mut hat. Mut ist eine unverzichtbare Führungsqualität

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Ein wenig von sich selbst allem zu widmen heißt, einen Großteil von sich selbst an nichts zu verschreiben.

Oft werden Menschen bewundert die viel tun und dauernd beschäftigt sind. Beschäftigtsein hat aber nichts mit Produktivität zu tun – volle Terminpläne sind selten gleichbedeutend mit einer hohen Produktivität.
Beobachtung und Analyse bestätigen, dass 20% unseres Einsatzes zu 80% unserer Effektivität führen.

Der Hauptgrund, warum wir zu viel tun ist, dass wir uns nie die Zeit genommen haben, um den Ausschnitt unseres Tuns zu entdecken, der den größten Unterschied ausmacht.

Hier einige Fragen, die helfen können ” das ureigene Ding” – seine Kernstärken zu finden:

1. Was tust Du, was Dir aus Deiner Perspektive kaum Mühe macht, anderen aber als besondere Leistung erscheint?
2. In welchen Bereichen hält man Dich für diezuständige Person?
3. Was gefällt Dir an Deinen derzeitigen Aufgaben?
4. Was würdest Du gerne delegieren?
5. Womit entlockst Du anderen höchstes Lob und Anerkennung?
6. In welchem Umfeld arbeitest Du gerne?
7. Welches Umfeld meidest Du?
8. Welcherlei Rat holen sich andere bei Dir?
9. Wenn Du einem oder zwei Aspekten Dienes Jobs mehr Zeit und Aufmerksamkeit widmen könntest, welche wären das dann?

Eine weitere Methode um die Kernstärken und seine Kernaufgaben herauszufinden ist die Entwicklung von zwei Stellenbeschreibungen für einen selbst. In der ersten Beschreibung sollen die aktuellen Aufgaben, also die Realität beschrieben werden. Die zweite soll die ideale Stellenbechreibung, mit den Wunschaufgaben sein.

Sich für diese Dinge Zeit zu nehmen und mit seinem Leiter/Chef/Vorgesetzten, jemand der die Arbeitsweise kennt, zu besprechen wird Sinn machen!

Klar gibt es immer wieder auch Aufgaben, die nicht 100%ig mit den Stärken übereinstimmen, so etwas soll nicht zur Regel werden. Die Apostel in der Bibel sagten “es ist nicht richtig”, das sie von ihrer Kernaufgabe abrückten und delegierten.

Jemand sagte, dass delegieren, die einflussreichste Tätigkeit ist, die es gibt.

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Ich lese momentan das Buch “Next Generation Leader” von Andy Stanley. Die ersten paar Seiten haben mich direkt beeindruckt und motiviert.

Er benennt 5 Grundbegriffe die für das äußerste Minimum einer Führüngspersönlichkeit gelten:

• Kompetenz
• Mut
• Klarheit
• Coaching
• Charakter

In dem ersten Kapitel zum Thema Kompetenz schreibt er über das Märchen von Führungspersönlichkeiten, in denen es heißt, dass ein guter Frührungsmann in allem gut sein muss.
Viel sinnvoller ist es aber sich auf seine Stärken zu konzentrieren, diese bewusst zu entwickeln und die Schwächen zu delegieren.

Er nennt 5 Haupthindernisse, die einen Menschen hindern so zu denken.

1. Das Streben nach Ausgewogenheit

   Die Vorstellung, wer andere führen will, müse selbst in jeder Hinsicht ein Vorbild sein hält davon ab sich nach seinen eigenen Stärken auszurichten. Wenn der Mensch an der Spitze einer Organisation nach Ausgewogenheit [bei sich selbst] strebt, nimmt er womöglich anderen in der Führungsmannschaft die Chance, in ihrem Bereich Spitzenleistung zu erbringen.
   Wenn jemand, der führen soll, versucht, selbst überall gut zu werden, senkt er das Niveau der Führungsqualitäten einer Organisation und das wiederum zieht auch das Niveau der Führungskräfte um ihn herum nach unten.

2. Unvermögen, zwischen Autorität und Kompetenz zu unterscheiden
   Jeder in einer Führungsposition hat Autorität über Bereiche, von denen er keine Ahnung hat. Wenn dort die Autorität ausgeübt wird, können Projekte entgleist und Leute demotiviert werden, die Fähigkeiten verfügen, an denen es uns mangelt
3. Unfähigkeit, zwischen Kompetenzen und Nichtkompetenzen zu unterscheiden
   Führungspersönlichkeiten, die auf einem gebiet erfolgreich sind, maßen sich häufig Kompetenzen auf Gebieten an, wo sie tatsächlich jedoch keine haben. Erfolg ist wie ein Rausch – und beim Rausch hat man die Realität selten im Griff. Führungskompetenzen neigen zu der Annahme, ihre Kernkompetenzen seien bereiter gestreut, als sie es tatsächlich sind. Das schlimme daran, je erfolgreicher sie werden, desto unwahrscheinlicher ist es, dass ihnen jemand genau dieses Problem spiegelt.

   Aber Führungspersönlichkeiten haben auch ihre Grenzen. Und diese Grenzen, Schwächen zuzugeben ist eine wahre Stärke und bedarf einer menge Selbstsicherheit.

4. Schuldgefühle
   Oft haben Führungspersönlichkeiten Schuldgefühle wenn sie Aufgaben delegieren, die sie selber nicht gut können oder nur sehr verkrampft erledigen können. Der andere verachte die Aufgabe ja bestimmt genauso wie die Führungsperson selbt. Aber die Schwäche kann für andere eine Chance sein.
5. Mangelnde Bereitschaft, anderen eine Chance zu geben, sich zu profilieren
   In der Führung von Menschen geht es nicht immer darum, dass Dinge “richtig” erledigt werden. Es geht darum, dass Dinge erledigt werden – von anderen Menschen. Führen heißt, den Einsatz von anderen vervielfältigen, was automatisch heißt ihre Ergebnisse zu vervielfältigen.
   Wenn eine Führungsperson niemanden findet, an den etwas delegiert werden kann, ist sie selber schuld. Die Menschen die wir führen und die uns folgen stehen genau da, wohin sie geführt wurden.
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