Ich lese momentan das Buch “Next Generation Leader” von Andy Stanley. Die ersten paar Seiten haben mich direkt beeindruckt und motiviert.

Er benennt 5 Grundbegriffe die für das äußerste Minimum einer Führüngspersönlichkeit gelten:

• Kompetenz
• Mut
• Klarheit
• Coaching
• Charakter

In dem ersten Kapitel zum Thema Kompetenz schreibt er über das Märchen von Führungspersönlichkeiten, in denen es heißt, dass ein guter Frührungsmann in allem gut sein muss.
Viel sinnvoller ist es aber sich auf seine Stärken zu konzentrieren, diese bewusst zu entwickeln und die Schwächen zu delegieren.

Er nennt 5 Haupthindernisse, die einen Menschen hindern so zu denken.

1. Das Streben nach Ausgewogenheit

   Die Vorstellung, wer andere führen will, müse selbst in jeder Hinsicht ein Vorbild sein hält davon ab sich nach seinen eigenen Stärken auszurichten. Wenn der Mensch an der Spitze einer Organisation nach Ausgewogenheit [bei sich selbst] strebt, nimmt er womöglich anderen in der Führungsmannschaft die Chance, in ihrem Bereich Spitzenleistung zu erbringen.
   Wenn jemand, der führen soll, versucht, selbst überall gut zu werden, senkt er das Niveau der Führungsqualitäten einer Organisation und das wiederum zieht auch das Niveau der Führungskräfte um ihn herum nach unten.

2. Unvermögen, zwischen Autorität und Kompetenz zu unterscheiden
   Jeder in einer Führungsposition hat Autorität über Bereiche, von denen er keine Ahnung hat. Wenn dort die Autorität ausgeübt wird, können Projekte entgleist und Leute demotiviert werden, die Fähigkeiten verfügen, an denen es uns mangelt
3. Unfähigkeit, zwischen Kompetenzen und Nichtkompetenzen zu unterscheiden
   Führungspersönlichkeiten, die auf einem gebiet erfolgreich sind, maßen sich häufig Kompetenzen auf Gebieten an, wo sie tatsächlich jedoch keine haben. Erfolg ist wie ein Rausch – und beim Rausch hat man die Realität selten im Griff. Führungskompetenzen neigen zu der Annahme, ihre Kernkompetenzen seien bereiter gestreut, als sie es tatsächlich sind. Das schlimme daran, je erfolgreicher sie werden, desto unwahrscheinlicher ist es, dass ihnen jemand genau dieses Problem spiegelt.

   Aber Führungspersönlichkeiten haben auch ihre Grenzen. Und diese Grenzen, Schwächen zuzugeben ist eine wahre Stärke und bedarf einer menge Selbstsicherheit.

4. Schuldgefühle
   Oft haben Führungspersönlichkeiten Schuldgefühle wenn sie Aufgaben delegieren, die sie selber nicht gut können oder nur sehr verkrampft erledigen können. Der andere verachte die Aufgabe ja bestimmt genauso wie die Führungsperson selbt. Aber die Schwäche kann für andere eine Chance sein.
5. Mangelnde Bereitschaft, anderen eine Chance zu geben, sich zu profilieren
   In der Führung von Menschen geht es nicht immer darum, dass Dinge “richtig” erledigt werden. Es geht darum, dass Dinge erledigt werden – von anderen Menschen. Führen heißt, den Einsatz von anderen vervielfältigen, was automatisch heißt ihre Ergebnisse zu vervielfältigen.
   Wenn eine Führungsperson niemanden findet, an den etwas delegiert werden kann, ist sie selber schuld. Die Menschen die wir führen und die uns folgen stehen genau da, wohin sie geführt wurden.